企業を様々な面から現状調査し、解決すべき課題を見つけ出し、課題の解決に繋がる現状の改善提案や新規経営アイデアの提案をすることです。
現状調査する対象と調査のポイントは、以下のようになります。
診断の手順(プロセス)をまとめると以下のようになります。
企業診断は、情報収集から。診断するには、企業の現状把握が大切です。なるべく多くの情報を収集し分析します。情報収集の基本となるのはインタビューです。
インタビューはまずは社長をはじめ経営幹部に行います。 経営幹部だけでなく、各部門の社員の声も大切です。現場の声をたくさん聞けば 課題も見えてきます。各人から、現状の業務の説明だけでなく、本人が感じている問題点、改善のアイデアなどを引き出すのです。 社内の各階層にインタビューできれば、経営幹部と現場従業員の会社や業務に対する見方の違いを把握できます。 これらは組織診断や経営方針、等に材料となります。 実際の業務を一番知っているのは社員です。社員からアイデアを引き出すようなインタビューが必要です。 インタビューした内容は、統一形式でまとめましょう。
企業診断を行う際の基礎資料として以下の資料を集めます。
企業を取り巻く環境を把握するために、社会経済状況に関する資料を収集します。
インタビューは、社員の視点での情報の収集でしたが、社外の目、つまり診断者の目も重要です。 可能であれば、社内をくまなく歩き、写真が可能であれば撮影して記録しましょう。 事業所であれば、機械や物の配置、製作過程を記録します。 店舗であれば、商品の配置、お客や従業員の動き、動線の確認などを行います。 社内観察のチェックポイントは以下のとおりです。
事業所であれば会社の外観もチェックしましょう。 店舗であれば、店舗をお客の気持ちになってよくチェックしましょう。 店舗の場合は、少し広い範囲を歩いて、環境、他の店舗の状況、競合店を確認しましょう。 社外観察のチェックポイントは以下のとおりです。
診断先によっては、下記の調査も必要となります。
会社の状況を分析するために、様々な分析ツールが役立ちます。代表的なものを紹介します。
会社を取り巻く状況(外部環境と内部資源)を分析するツールです。社内の内部資源分析から自社の強みと弱みも抽出します。外部環境の分析から、会社を取り巻く機会と脅威を抽出します。この表の利点は、外部環境と内部資源分析を組み合わせて同時に表現できることです。表は次のようになります。
強み | 現在の経営環境に対する強み |
弱み | 現在の経営環境に対する弱み |
機会 | 自社にとって機会となっている現在の経営環境 |
脅威 | 自社にとって脅威となっている現在の経営環境 |
機会 | 脅威 | |
強み | 機会をチャンスと捉え、強みを最大限活かす。 | 脅威を強みによって最小限に抑える。 |
弱み | 機会を活かせるよう弱みを克服する。 | 脅威に耐えられるよう弱みを克服する。 |
強みとなる部分はもっと伸ばし、弱みは克服しなければなりません。機会は絶対に逃さないようにし、脅威は対策が必要です。いずれも経営課題となりますが、あれもこれもと同時に問題解決を図ることは容易ではありません。また、それぞれの項目は独立しているわけではなく、相互に関連があるのが普通です。課題は優先順位を付けることが大切です。課題がはっきり見えれば、診断や改善対象が明確で、取り組みやすくなります。留意点は以下のとおりです。
多くの事業を行っている場合、事業間の関係や、事業毎の大局的方針を分析するのに、PPMが有効です。PPMは、横軸に市場シェアを、縦軸に市場成長率を置いて、各事業をマッピングしたものです。事業を、市場シェア、市場成長率それぞれで見るのではなく、2つの組合せで見ることに特長があります。事業の位置関係により、今後強化すべき事業、縮小すべき事業を見定めます。
高競争力 | 低競争力 | |
高成長 | ||
低成長 |
会社の事業競争力を視覚的にまとめる手法として「5つの力」があります。5つの力は、会社が会社外の利害関係者と力を相互作用させているかを表します。5つの力を図式化することで、市場環境の中において競争上のネックとなっている部分を見つけます。5つの力は、仕入れ業者との交渉でどれだけ安く調達できるか買い手の交渉力、顧客や販売業者へどれだけの量を高く買ってもらうかの売り手の交渉力、市場競争での同業他社、参入した場合に競争相手となる潜在的新規参入業者、代替品からの影響である。いづれも自社への脅威となるもので、自社の脅威への対応力、競争力をチェックする。
現状 | 改善策 | |
新規参入者 | ||
競合他社 | ||
代替品 | ||
売り手 | ||
買い手 |
企業は顧客に何を提供できるのでしょうか。顧客は商品やサービスの持つ付加価値に対して対価を払っていると考えられます。企業が付加価値をを生み出し顧客に提供するとすると、どこのどの部分で生み出されたかを把握分析することが重要です。
現状 | 改善策 | |
調達 | ||
加工・商品化 | ||
販売・顧客対応 | ||
販売後 | ||
利益 |
PPMは事業のポジショニングによって、位置関係を見るものですが、2つの尺度・見方によって、ポジショニングを行い、マーケティングを立案するのが、製品ポジショニングです。特徴は、2つの尺度・見方で同時に各商品の位置づけを読み取れることです。1つの尺度だけで見ると見落としが発生します。見方のポイントは、一つは商品間で重複がないかです。商品のラインアップを考えるのに、商品間で対象顧客層やイメージ、用途を差別化すると、より多くの消費者ニーズに応えることができます。ポジショニングでは、商品間の距離で把握します。もうひとつは、商品の性格付けを明確化し、価格設定、販売促進計画の策定に活かすことです。
Bである | Bでない | |
Aである | ||
Aでない |
各商品のラインアップの位置づけの把握から、全体のバランスをとり、全体としての売り上げ・利益の向上を目指すものである。商品の分析には、商品間の位置付けでなく、その商品の販売量に注目した分析も必要です。
ABC分析は、沢山の商品をクラス分けし、各クラス毎に管理販売方針を定めるもので、分割して統治せよとの格言に基づく管理手法です。クラス分けは、一般に売上高で決めます。売れ筋商品から順にAランク、Bランク、Cランクと分けます。全体の2割の商品が売り上げ全体の8割を占めることがあります。2割が8割を占める現象はパレートの法則と呼ばれ、起きやすい現象です。分析のポイントは、クラス分けされた商品の比率です。バランスがとれていなければ商品構成の見直しが必要となります。なお、売上だけでクラス分けしても、利益やコストなど他の尺度で見たクラス分けが異なる場合もあります。一つの指標だけでなく幾つかの指標でクラス把握と管理方針を定めることが留意展です。
現状 | 改善策 | |
A分類 | ||
B分類 | ||
C分類 |
4つのPとは、商品(Product)、価格(Price)、販売促進(Promotion)、物流(Place)の頭文字をとったものです。マーケティングでの考慮点は、この4つに集約されます。この4つの項目を検討し、それぞれ戦略を練ることで、販売力が向上します。
商品 | |
価格 | |
販促活動 | |
流通・販売先 |
商品と商品を投入するターゲット市場との関係を整理する必要があります。商品戦略には主に2つあります。新分野進出といっても、新しい分野の商品とするか、新しい顧客を開拓するかです。組み合わせで4通りとなり、それぞれに検討すれば、効果的な戦略を立案できます。既存の顧客には新しい商品投入で魅力を高められるし、既存の商品でも新しい顧客を対象とすれば、また、新たな顧客を開拓すれば販売を強化できるのです。
既存市場・既存顧客 | 新市場・新顧客 | |
既存商品 | ||
新商品 |
損益分岐点分析は、事業の成立性を見るため、投資やコストを回収できるかを把握し、利益計画を立てる上で重要な分析ツールです。これにより投資やコストの回収に必要な販売目標の設定や一定の利益を得るための販売目標の設定が可能となります。図で示すように、費用を固定費と変動費に分け、費用曲線を描きます。売上曲線を記入し、交点が損益分岐点です。そこが当面の売上目標となります。更に一定の利益を得られる線を描き、交点は利益目標となります。他の利点は、コスト管理にも使えること、固定費、変動費、価格、売上で何が原因となっているか把握できること、固定費、変動費、価格の変化が利益や販売目標に与える影響も分かることです。
現状 | 改善目標 | |
固定費 | ||
変動費 | ||
損益分岐点売上高 | ||
利益 |
財務諸表を分析します。財務諸表は会社の成績表、これを分析することは会社全体の業績の評価、改善点の抽出、今後の経営戦略など多くのことが分かります。財務は会社全体を表す数字なので、全体の分析、数字で表現されているので客観性のある解釈が可能です。財務分析の視点は、収益性、効率性、安全性の3つです。
収益性は利益がでているかを見ます。売上が確保されていても、その分コストも多ければ利益は出ません。売上高利益率で収益性を評価します。このとき、費用の評価も重要です。費用は固定費と変動費に区分けされ、各事業ごとに把握されていることです。売上も利益も各事業ごとに必要です。収益が上がらない事業、コストのかかる事業を見つけ、改善します。
次の視点は、効率性です。効率性は事業に無駄がないことで、非効率な部分を見つければ余分に投入されている経営資源をべつのものに回すことで、コスト削減を図れます。
安全性は、事業の存続を担保する資金繰りが継続できるかという視点です。安全性は、借入金の支払い能力です。流動比率=流動資産/流動負債、自己資本比率=自己資金/総資産、固定長期適合率=固定資産/固定負債で見ます。値が大きい方が良いのは当然ですが、注意点は大きすぎないかということです。安全性を確保するために、事業へ現金の保有を優先するために、事業への投資が抑えられていることがあります。
最後は事業価値の評価です。会社の資産は実質いくらの価値があるかです。会社の経営資源で、将来どれくらいの価値(利益)をもたらす可能性があるかです。事業価値は会社の将来性を表します。
分析は数字の計算に終わってしまいがちです。計算された数字は、まず過去と比較します。時系列で数字の動きを見ます。今後の予測ができます。次に同じような規模の競合他社と比較します。相対的な位置づけが分かります。最後に業界指標と比較します。中小企業であれば、中小企業の経営指標があるので、比較すれば、業界標準との比較ができます。
現状 | 過去との比較 | 他社(or標準)との比較 | 改善目標 | |
収益性 | ||||
効率性 | ||||
財務安全性 | ||||
安全性 | ||||
財務安全性 | ||||
企業価値評価 |
組織が事業遂行に目的が明確であるか、機能しているか、効率的であるかは、下記の視点でチェックします。組織が経営目標を共有しているか、トップのリーダシップが浸透しているかがポイントです。共通の目標があり、各人がその達成に向かって各人の役割を果たしているかを見ます。次のポイントは、組織の生産性・効率性です。事業には多くの経営資源を投入しますが、人的資源が計画したとおりの活動を行っているか、人の体制・配置は適切かどうかを見ます。体制によって事業の生産性、コストダウンを目指します。最後は、人的資本の蓄積・向上・動機づけです。組織は個々の個人で構成されています。組織の分析は個々の人に焦点をあてることも重要です。組織の問題は、教育訓練によって解決可能なものもあります。教育訓練プログラムの導入、動機づけは、直接的な経営改善にはつながらないが、長期的には大きな生産性向上につながる。
現状と改善策 | |
トップのリーダーシップ・浸透性 | |
組織の生産性・効率 | |
人的資本の蓄積・向上・動機づけ |
事業計画は現在が計画的に進んでいるかをチェックするだけでなく、将来の方向性が妥当かも評価できます。すでに計画があるなら、その評価を、ない場合は計画を作成することで、経営課題が見えてきます。
短期 | 中期 | 長期 | |
A | |||
B |
事業活動には不確実性があります。経済環境、原材料価格動向、売上の不確実性、新製品の不確実性など、通常の事業活動にかかわるものから、突発的な自然災害、不祥事、恐慌などです。次善の準備があれば、これらの不確実性にすぐに対応できます。損害を未然に防いだり、損害の程度を抑えたり、代替手段に直ぐに切り替えたりできます。不確実性は、頻度、発生した場合の損害程度で表現します。その事象に対する防止策、発生した場合の対応策を立案します。
リスク要因 | 発生確率 | 発生時の影響度 | 発生の予防策 |
A | |||
B |
各個別に分析ができたら、会社全体を別の視点で取りまとめましょう。まとめ方の一つは、ビジネスモデルのとらえ方です。事業モデルは、会社が何の事業を行っているかです。○○の販売という表面的な見方ではなく、ターゲットとする潜在顧客への訴求力、提供される付加価値は何かということです。そして、他者との競争の中で確実に利益をもたらす仕組みを明確化するのです。
現状 | 改善提案 | |
事業ドメイン | ||
利益モデル | ||
オペレーションモデル |
様々な調査分析を行ったら、会社を取り巻く環境はどうであるかという視点でまとめましょう。会社の置かれた状況(外部環境)と会社の内部状況(内部資源)を分析し、課題抽出、解決策提案につなげます。
分析内容 | 現状 | 改善策 |
経済・市場分析 (経済統計、行政情報、マスコミ情報等) | ||
競合他社分析 (口コミ、実地調査、業界調査、比較表等) | ||
顧客動向分析 (口コミ、経済統計、商圏顧客特性調査、意識調査等) | ||
広報活動分析 (Webページ、店舗、宣伝、販売促進活動調査等) |
経営課題を抽出したら、課題それぞれに改善策を提案します。改善策は願望ではなく、5W1H、いつまでに、どこで、どのように、何を、どうするかを明確に記述します。
現状 | 改善策 | |
売上の増大 | ||
コスト削減 | ||
リードタイム削減 | ||
品質向上 | ||
顧客サービス向上 |
様々な調査・資料分析を通じて、表にまとめます。診断対象と改善策がはっきり対応するようにします。課題は、初めは大きな課題を設定し、それをブレイクダウンする形で、部分課題に落とし込んでいく。それにより、漠然とした課題が、より具体的で明確化した課題の設定ができます。
経営者 | 診断 | 改善策 | |
経営方針 | |||
課題・問題点 | |||
将来の方向性 |
経営課題を解決するには、企業の自力だけでは足りない場合が多い。特に人、モノ、資金、情報など経営資源の乏しい中小企業にとってはそうです。このため、中小企業向けに様々な公的支援策が用意されています。 国、地方自治体は様々な政策で中小企業を支援しています。主なものは、補助金、低利融資、債務保証、税額控除、専門家によるアドバイスなどです。政策を知らないで機会損失となっている場合も多い。企業の経営改善に適した政策を提案し活用すれば、大きな力となります。
名称 | 概要 | 特長 |
A | ||
B |
公的支援策には様々なものがありますが、政策の基本的枠組みには共通性があります。それは以下のもので、この枠組みでほとんどの政策が実施されます。
中小企業政策によって支援を受ける対象企業は、以下の定義による中小企業です。中小企業の中でも特に規模の小さい企業を小規模企業者として、更に手厚い支援策があります。
中小企業の定義
中小企業のうち小規模企業者の定義
中小企業の連携体
中小企業に係る事業のうち、下記の3つが政策的見地から重点的に支援する事業に該当します。
支援機関としては、全国規模の機関では、中小企業庁、中小企業基盤整備機構、全国中小企業団体中央会、日本政策金融公庫、商工組合中央金庫、中小企業投資育成株式会社、日本貿易振興機構などです。地域の機関では、自治体、地域中小企業支援センター、地域信用保証協会、地域商工会・商工会議所、地域金融機関などです。
支援策は、低利融資、助成金、税額控除、信用保証、出資、専門家派遣・経営相談、情報インフラ提供、施設・設備の貸借、研究委託、雇用支援、小規模企業支援など様々です。支援策の特長をそれぞれ列挙すると、以下のようになります。
政策的見地から重点支援する事業に対して、事業費の一定割合を補助する制度。
日本政策金融公庫や商工組合中央金庫から、低金利で設備資金や運転資金の融資を受ける制度。条件によって、無担保・無保証人、信用保証協会による信用保証が可能。
金融機関から融資を受ける際に、都道府県信用保証協会による信用保証が受けられる制度。信用保証料の減額措置。
政策的見地から重点支援する活動(研究開発、設備投資等)に対して、一定の条件を満たした場合、活動費の一定割合を法人税等から控除する制度。軽減税率の適用。欠損金の繰越控除。
中小企業投資育成株式会社が対象中小企業や中小企業連携体に出資金を拠出する制度。
地域商工会・商工会議所、地域中小企業支援センターが行う、経営の専門家の助言、中小企業が抱える問題の相談事業。
展示会への出展支援、イベント・セミナーの開催、支援機関が開設したWebサイトへの登録とコンテンツの掲載による情報発信。
ビジネスインキュベータ施設、公設試験所の利用。承認された研究開発計画に基づく研究開発への助成。
教育訓練、新規雇用、労働者の雇用維持、過疎地域雇用者採用、高齢者雇用・障害者雇用への助成金。雇用増企業には税額控除。
小規模企業共済制度、小規模企業設備資金貸付制度(無利子)、小規模企業設備貸与(リース)制度。
政策を利用する手順には共通性があり、概ね以下の通りです。
公的支援策を利用したり、金融機関から資金支援を受けるには、明確な事業計画が必要です。事業計画の妥当性が審査され、合格しないと支援が受けられないからです。改善提案の実施を事業計画に組み込むことで実効性が上がります。
創業時 | 2年後 | 4年後 | |
売上高 | |||
内訳:売上高A | |||
内訳:売上高B | |||
変動費 | |||
内訳:仕入・原材料費 | |||
内訳:外注費 | |||
固定費 | |||
内訳:人件費 | |||
内訳:営業活動費 | |||
利益 | |||
運転資金 | |||
設備投資 | |||
自己資金残高 | |||
借入残高 | |||
総資産 | |||
従業員数 |
1年目 | 2年目 | 3年目 | |
研究開発テーマ | |||
サブテーマA | |||
サブテーマB | |||
製作費 | |||
外注費 | |||
人件費 | |||
研究設備購入 | |||
自己資金投入 | |||
借入金投入 | |||
研究協力者 |
現在 | 2年後 | 4年後 | |
売上高 | |||
内訳:売上高A | |||
内訳:売上高B | |||
変動費 | |||
内訳:仕入・原材料費 | |||
内訳:外注費 | |||
固定費 | |||
内訳:人件費 | |||
内訳:営業活動費 | |||
利益 | |||
減価償却費 | |||
付加価値額 | |||
営業CF | |||
設備投資(投資CF) | |||
運転資金 | |||
自己資金・助成金残高 | |||
借入残高 | |||
財務CF | |||
流動資産 | |||
固定資産 | |||
流動負債 | |||
固定負債 | |||
従業員数 |
情報収集した内容、抽出した経営課題、改善策の提案、最適な公的支援策の紹介、事業計画書などは、診断報告書としてまとめ、経営者に提出します。
診断先企業から入手した資料だけでなく、官公庁の報告書・統計資料、経営学の本、新聞等からも材料を得ると良くなります。報告書は実践的側面だけでなく、一歩引いた理論的側面の記述も有益です。
抽象的な内容に終始することなく、具体的な数字を仮定して結果を計算して示すと説得力が増します。
経営学理論を使った分析を示すと、説得性が増します。
様々な調査、分析、改善提案は、診断報告書としてまとめ会社に提出します。報告書の骨格の例を示します。
報告書作成時の留意事項を下記にまとめました。
各分野ごとの診断ポイントをまとめてみました。